Flávio Massano, Unit Director, é autor de um interessante artigo sobre novas gerações, talentos e a empresas. Para ler no original no Económico e de em seguida.

A Geração que ameaça as Lideranças

Preparem-se que a tempestade vai começar: a geração Z está a chegar ao mercado de trabalho. É composta por jovens com aproximadamente vinte anos que cresceram com acesso total à internet, à tecnologia e que se ligam intensamente com as redes sociais. Serão eles os próximos quebra-cabeças do nosso mundo.  

Contudo, ainda é sobre a anterior - Y ou Millenials - que recaem os maiores desafios e incertezas. Nomeadamente a disrupção comportamental e de posicionamento que trouxe consigo para o seio do agitado e esquizofrénico mundo profissional. Os profissionais nascidos entre o início dos anos 80 e o final da década de 90, estão em todo o lado e sempre conectados. 

Estará o mercado de trabalho a aproveitar das qualidades da Geração Millenial?  

Simon Sinek, orador da TED, transmitiu-nos numa das suas palestras uma mensagem simples e crua: geração com uma baixa autoestima, dependente da tecnologia e das redes sociais, impaciente e com necessidade de gratificação instantânea e vítima de um ambiente corporativo pouco saudável e de lideranças e estratégias empresariais fracas.

Chegou, assim, a hora de avaliar o que podem fazer os líderes e os Millenials para evitar que a disrupção positiva trazida por uma geração altamente qualificada e informada se transforme num período negro e infeliz das suas vidas. De facto, só a manutenção de comportamentos antigos e extemporâneos explicam o porquê de encontrarmos, nas empresas e grupos sociais em que nos movimentamos, um número tão elevado de rostos insatisfeitos, ansiosos e determinados em abandonarem as suas funções assim que possível.

Mudar de Liderança e estimular uma Geração.

As lideranças e os atores empresariais têm de abraçar um novo tipo de abordagem, redefinindo estratégias de recrutamento e gestão dos seus colaboradores.

No caso das consultoras tecnológicas, que continuarão a crescer no mercado nacional e que representam um setor onde os Millenials já são a regra, o problema afigura-se particularmente exigente, face à elevada procura de profissionais e a facilidade com que estes trocam de projetos e de empresas.

A mudança de estratégia terá de começar pela forma como se identificam e recrutam novos colaboradores. As entrevistas feitas por guião e desapaixonadas, realizadas exclusivamente pelo departamento criado para o efeito e os processos de recrutamento pouco transparentes, nomeadamente no que diz respeito ao que a empresa tem para oferecer ao candidato, cairão em desuso pela evidente falta de eficácia. A agilidade, a transparência e o feedback terão de ser o paradigma e a flexibilidade para poder contratar na hora terá que fazer parte do quotidiano das empresas.

A mudança terá de acontecer também ao nível das condições de trabalho. Devemos questionar-nos: porque é que continuamos a aliciar uma geração irreverente e sedenta de oportunidades através de propostas com contrato de trabalho por tempo indeterminado, salário fixo e um horário de trabalho de oito horas? Não teriam as empresas muito melhores resultados se tentassem perceber quais as verdadeiras motivações e desejos destes profissionais e colocassem ao seu dispor pacotes salariais variáveis, recompensas intrínsecas, horário e local de trabalho flexíveis e projetos com objetivos bem definidos?

Estas contrapartidas não são a componente determinante nas escolhas dos Millenials e na satisfação com a sua vida profissional. Aquilo que se tem vindo a verificar é que os Millenials anseiam identificar-se com as funções que desempenham e com os objetivos propostos, serem reconhecidos pelo seu esforço e pelos resultados que atingem e sentirem a apreciação dos seus pares e superiores. A gestão das suas carreiras tem de ser virada para a orientação e para o “coaching”, em detrimento da habitual relação de chefia e subordinado, tipicamente formal. A troca constante de feedback voluntário entre as partes será a “cola” de uma relação de confiança, assente em valores como a transparência, o envolvimento, a autonomia e o respeito profissional e pessoal mútuo.

Clientes são parte fundamental deste processo

Não menos importante, exige-se que a troca de informação entre as consultoras tecnológicas e os seus clientes, onde parte desta geração presta serviços de consultoria, seja tão estreita e próxima quanto possível, baseada cada vez mais na ideia de parceria e menos na mera relação de cliente e fornecedor tradicional. É da responsabilidade destes agentes a manutenção de uma linha de comunicação real time, que permita ao colaborador saber a todo o instante qual é o seu papel, desempenho e impacto no todo.

Perante uma geração que não espera pelos resultados e que nem gosta de se ver como como um número, a solução passa por lideranças que saibam ouvir os seus colaboradores, que lhes mostrem a big picture quando os resultados tardarem em aparecer e lhes ensinem comportamentos de cooperação social e profissional.

Para que esta mudança alcance os objetivos a que se propõe, é imperativa a existência de uma estratégia corporativa global, partilhada e posta em prática por todos os atores da organização. Quem o conseguir estará, em comparação com todos os outros, muito mais próximo de atingir aquilo que esta geração realmente procura e de a comprometer com a sua visão e missão, criando, com isso, a vantagem competitiva sustentável mais importante.